ZARA创建于1975年，它既是服装品牌，也是专营ZARA品牌服装的连锁店零售品牌。ZARA可以说是时尚服饰业界的一个“另类”，在传统的顶级服饰品牌和大众服饰中间独辟蹊径，开创了快速时尚（Fast Fashion）模式。作为一家引领未来趋势的公司，ZARA在2005年全球100个最有价值品牌中位列77名，成为时尚服饰业界的标杆。

一些国际服装品牌巨头明知ZARA厉害，就是学不来，模仿不了。为什么？因为ZARA创立了以快速时尚服装为核心，以供应链全程控制为基础的商业模式系统，这也正是ZARA成功的关键所在。

（1）锁定个性化消费需求。ZARA的成功最重要的在于它把握了个性化消费的潮流。在传统行业里，大规模生产的同质化产品只能依靠低廉的价格来吸引消费者，以赚取微薄的利润，但没考虑到消费者对于满足自己个性化的产品是愿意支付高价的，而这正是ZARA瞄准的客户对象。

（2）提供与众不同、独一无二的产品价值。“品种少，批量大”是传统制造业的规则，而在“长尾市场”中，“款多量小”却成为当红的商业模式。ZARA以其“多款式、小批量”，创造了长尾市场的新样板。ZARA有意识地在自己的产品中“制造短缺”。虽然一年中它大约推出12000种时装，但每一款的数量并不多。即使是畅销款式，ZARA也只供应有限的数量，常常在一家专卖店中一个款式只有两件，卖完了也不补货。正如ZARA公司总裁Isla说：“我们不想所有人都穿同样的衣服。”通过这种方式，满足了大量顾客的个性化需求，培养了一大批忠实的追随者。通过“多款式、小批量”，ZARA实现了服装企业商业模式的突破。

（3）通过全程控制供应链，创造快速时尚的稀缺价值。ZARA商业模式的成功还得益于公司出色的服装行业的全程供应链管理，以及支撑供应链快速反应的IT系统应用。ZARA公司采取“快速、少量、多款”的品牌管理模式，在保持与时尚同步的同时，通过组合开发新款式，快速推出新产品，而且人为地造成“缺货”，以实现快速设计、快速生产、快速出售、快速更新，专卖店商品每周更新两次的目标。

（4）压缩的黄金渠道。ZARA只设专卖店，不搞特许经营。专卖店每周根据销售情况下订单两次，这就减少了需要打折处理存货的概率，也降低了库存成本。ZARA的每一位门店经理都拥有一部特别定制的PDA（Personal Digital Assistant，个人数码助理）。通过这台联网的PDA，他们可以直接向总部下订单，而总部可以直接掌握每一间门店的销售情况，同时门店店长也可以与总部产品经理及时沟通。这样，ZARA可以做到设计、生产、交付在15天内完成。ZARA从不需要与大牌设计师协作，也不需要花费几百万美元开展广告攻势。取而代之，它通过旗下规模庞大、达到最低限度要求的分店和从人行道获得灵感的服装来建立自己的品牌。ZARA总裁Isla认为：“我们的商店就是最好的广告。我们节省下来的资金可以花在顶级的选址地段上。”ZARA的店铺开设在全世界最昂贵的街道上：第五大道、东京银座、罗马康多蒂大街和巴黎香榭丽舍大街。

（5）重金打造信息系统。首先，ZARA设有专门的调控中心，收集来自世界各地的客户信息。时尚情报信息每天源源不断地从世界各个角落流入ZARA总部办公室的数据库。其次，ZARA要求各店每天都要向总部进行数据汇报。为方便每位专卖店经理即时向总部汇报最新的销售信息和时尚信息，ZARA专专门为每位店长配备了特制的手提数据传输设备。另外，设计师们还可以实时与全球各地的专卖店店长召开电话会议，及时了解各地的销售状况和顾客反馈情况，从而适当调整产品设计方向。设计团队会不断地根据顾客的反馈调整颜色、剪裁等，而这种顾客反馈的信息便来自POS系统所显示的销售业绩和门店经理的信息反馈。最后，ZARA在2008年引入了美国一家图像公司发明的社会零售系统，将它应用在试衣镜上。当顾客穿着一件衣服站到试衣镜前试穿的时候，镜子上就可以显示出衣服的品牌、面料、可选颜色以及可搭配的其他服饰等信息，顾客可以直接将视频发到朋友的手机上，听听朋友们的意见。这种顾客信息对于ZARA来说十分宝贵。

“以史为鉴，可以知兴替”，不同经济时代伟大品牌的兴衰史告诉人们：一个伟大的品牌的崛起往往在于其商业模式与整体性时代精神及消费者深层需求的高度契合。ZARA商业模式在全球所向披靡、大获成功，正是对此最好的诠释。